Conversation avec … Stéphanie Rott

Conversation avec … Stéphanie Rott

Propos recueillis par Jean-Luc Rognon, Supply Chain Magazine.

Parution Mars 2020 – Numéro 26

C’est dans l’ADN de LVMH : les filiales, les « Maisons » du groupe de luxe sont toutes autonomes sur leurs choix stratégiques, notamment en matière de supply chain. Pour les accompagner dans leurs réflexions et dans la réalisation de leurs projets, elles bénéficient de l’appui de la direction supply chain au niveau groupe. Stéphanie Rott nous explique le triple rôle de cette structure, actuellement à la recherche de nouveaux talents.

Supply Chain Magazine : Vous êtes directrice Supply Chain et Production de LVMH depuis presque 3 ans. Votre rôle au sein du groupe consiste-t-il à encourager la cross-fertilisation et à orchestrer les différentes initiatives dans ces deux domaines entre les différentes Maisons de LVMH ?

Stéphanie Rott : Pas uniquement. Je rappellerai d’abord que depuis sa création, LVMH est un groupe dans lequel toutes nos Maisons sont autonomes, en charge de leur propre stratégie, de la réalisation de cette stratégie, et de leur résultat. Ce credo est d’ailleurs probablement l’une des clés de la réussite du groupe, car c’est notamment grâce à cette autonomie que les Maisons sont à même d’attirer en leur sein les meilleurs profils, à des niveaux de responsabilité plus importants que dans une organisation complètement centralisée. L’enjeu d’une organisation supply chain
groupe est de venir compléter l’autonomie des Maisons, afin que ces dernières puissent en même temps bénéficier des avantages d’appartenir à un
grand groupe.

« LVMH est un groupe dans lequel toutes nos Maisons sont autonomes, en charge de leur propre stratégie, de la réalisation de cette stratégie, et de leur résultat. Ce credo est d’ailleurs probablement l’une des clés de la réussite du groupe. »

SCM : Quels sont les besoins des Maisons LVMH vis-à-vis du groupe en termes de supply chain ?

S. R. : Quand j’ai été nommée à ce poste, nous avons requestionné la mission et lancé une enquête auprès de dirigeants et de directions Opérations et SC de nos Maisons. Il en est ressorti trois dimensions. La première, que je qualifierai de « people », consiste à les accompagner dans l’attractivité des métiers Opérations. Nous avons au niveau groupe toute une activité d’activation de programmes avec les campus et les écoles pour contribuer à attirer les talents, les compétences recherchées par nos Maisons. Parallèlement, nous disposons d’une académie au niveau groupe sur les métiers Production et Supply Chain. Nous avons co-développé des sessions avec les Maisons, des partenaires académiques et du conseil métier, tant sur le fond que sur la forme, avec des business cases LVMH et des visites, à la rencontre des réalités de nos Maisons, 200 à 250 collaborateurs des différentes Maisons de LVMH y sont formés chaque année. Nous faisons bien attention à ce que ces formations et séminaires soient l’occasion de rencontres entre des profils et des divisions assez différentes au sein du groupe. Dans l’équipe, nous avons acquis des compétences de mise en oeuvre des contenus, en se faisant accompagner par des spécialistes en learning experience, en facilitation, afin que les personnes formées soient en capacité de mettre en pratique ce qu’elles ont appris. Toujours dans la dimension people, une autre de nos missions est de faciliter le parcours des collaborateurs entre les Maisons, en travaillant en support de la fonction RH. Du fait de nos cinq domaines d’activité, et des différences de taille entre nos Maisons, l’intitulé des postes n’a pas partout la même signification ni les mêmes prérequis en termes de profils recherchés.

SCM : Quelle est la deuxième dimension de votre rôle ?

S. R. : C’est l’accompagnement des réflexions stratégiques. Chaque Maison peut faire appel à nous pour accompagner une réflexion d’orientation, un diagnostic, un cadrage projet, un choix de prestataires externes, un appel d’offres, etc. C’est clairement un rôle de conseil interne et de sparring partner sur une multitude de sujets très différents qui touchent aux Opérations au sens large, du network design à l’automatisation d’entrepôt, en passant par la refonte d’un S&OP, la rationalisation des catalogues, l’agilité industrielle. Cela peut aller jusqu’à l’accompagnement sur la mise en place de la démarche. C’est le cas par exemple en ce moment sur des projets sur la Chine, sur lesquels nous intervenons avec la direction des achats.

SCM : L’automatisation en entrepôt est-elle un sujet d’actualité dans l’industrie du luxe ?

S. R. : Aujourd’hui, c’est l’omnicanal qui nous pousse à rechercher à la fois l’expérience client, la productivité, la flexibilité, l’adaptabilité. Ce sont ces enjeux qui font que tous les entrepôts aujourd’hui, toute notre distribution et y compris nos boutiques, doivent être questionnés du point de vue
de leurs opérations sur l’évolution des process, des organisations, des systèmes. Globalement, il n’y a pas une seule Maison au sein du groupe qui ne se pose ces questions, y compris en termes de mécanisation et d’automatisation. Il y a déjà au sein du groupe des installations de systèmes à navettes dans la distribution sélective, la joaillerie, les vins et spiritueux et les parfums et cosmétiques.

SCM : Dans le cadre de vos missions de conseil interne, j’imagine que vous avez la possibilité de faire intervenir le directeur SC d’une autre Maison qui aurait déjà mené à bien un projet de même nature ?

S. R. : Bien sûr. L’idée de base quand on fait appel à nous, c’est de pouvoir gagner du temps. La mise en relation avec une Maison ayant mené un projet similaire ou ayant la même question, est sans aucun doute notre premier réflexe. Les membres de l’équipe ont aussi intégré différents cercles de réflexion, que ce soit à l’ASLOG, dans le club d’entreprises animé par Renault Consulting ou bien à l’ODASCE [Office de développement par l’automatisation et la simplification du commerce extérieur, ndlr] pour les questions douanières par exemple. Il peut aussi y avoir des questions de nos Maisons qui veulent y voir plus clair sur un sujet émergeant, sans que cela ne corresponde encore à un projet. C’est notre troisième mission, celle que l’on a activée en premier et qui nous donne notre crédibilité, notamment pour le conseil interne. Il s’agit d’animer la réflexion transversale par l’intelligence collective et la prospective. Pour chaque thématique identifiée, nous recherchons la forme la plus adéquate pour y répondre. Au printemps dernier par exemple, nous avons organisé une émission de radio de deux heures autour du Brexit en réunissant des personnes du groupe, dans différentes divisions et sur différents métiers (réglementaire, douane juridique, logistique, corporate affairs). Nous avions préparé les interviews, et la centaine de personnes connectées pouvait poser des questions et ajouter des commentaires. Tout le contenu a été enregistré et scripté. Et le résultat de cet exercice d’intelligence collective a été assez bluffant. Sur le sujet du demand management, qui est revisité par tout le monde en ce moment en termes de process, d’organisation (locale ou centralisée), de méthodes de calcul, d’outils, nous animons actuellement une réflexion en nous appuyant sur l’expérience de plusieurs Maisons qui travaillent très ardemment sur le sujet au travers de POC, notamment sur le machine learning et le Demand 4.0 (dans la distribution sélective, la mode, la joaillerie, les vins et spiritueux, les parfums et cosmétiques). Ce qu’il faut retenir, c’est que ce sont nos Maisons qui sont sources d’innovation, notre rôle est de les diffuser dans le groupe. Ce sont également nos Maisons qui fournissent les ressources qui participent à toutes ces réflexions en intelligence collective, pour le bénéfice de chacun.

SCM : Cela incite-t-il les différentes directions SC des entités du groupe à travailler ensemble sur des sujets spécifiques ?

S. R. : Absolument. Les Maisons ont maintenant pris conscience qu’elles peuvent bénéficier à plein du groupe, en s’ouvrant aux autres sans rien sacrifier à leur autonomie. C’est le principe des organisations apprenantes. Cela prend du temps, cela s’organise, et c’est là où nos équipes interviennent pour rendre tout cela possible. Prenez l’exemple de la thématique « Client Delivery Experience », qui est un grand sujet de transformation omnicanale lancé il y a près de 2 ans, avec des forums à une cinquantaine de personnes provenant des Maisons du groupe. Aujourd’hui, des Maisons autonomes ont compris qu’elles avaient intérêt à inventer en commun quelque chose de différenciant qui n’existe pas sur le marché.

SCM : Combien êtes-vous à la direction supply chain de LVMH ?

S. R. : Aujourd’hui, l’équipe est très petite, mais les besoins montent en puissance et nous avons des recrutements en cours. Compte tenu de nos effectifs, nous sommes actuellement obligés de beaucoup sélectionner nos interventions par rapport aux trois grandes dimensions que je vous ai décrites, le contenu académique, les missions de conseil et les réflexions thématiques de haut niveau basées sur l’intelligence collective. Nous recherchons des personnes qui idéalement auraient de l’expérience dans le conseil, mais aussi en responsabilité opérationnelle en logistique, production ou planification. Pour intégrer l’équipe, il faut par ailleurs avoir la capacité, l’envie et la curiosité de se former rapidement sur une
multitude de sujets différents, au-delà de l’expertise déjà acquise, par exemple sur les méthodologies de facilitation d’intelligence collective, sur la gestion de projet, ou le change management. En termes de mentalité, nous avons besoin de gens qui se sentent à l’aise en position d’accompagnement, mais qui peuvent aussi faire preuve de leadership. Dans l’idéal, il faudrait aussi qu’ils parlent français, anglais et italien. J’en profite pour préciser qu’au-delà de ces quelques postes au niveau groupe, nous recherchons de nombreux candidats en France et à l’étranger dans les fonctions supply chain et production au sein de nos Maisons.

SCM : En clair, vous recherchez des moutons à cinq pattes ?

S. R. : Non, ces profils existent. Nous sommes aujourd’hui très contents des personnes arrivées depuis un an et demi au sein de l’équipe et qui ont contribué à sa transformation. Cette capacité à faire travailler les gens ensemble de manière efficiente et plaisante, c’est la clé pour demain, si bien que nous nous intéressons maintenant à monter des formations sur ces sujets-là. Toutes les fonctions groupe doivent être capables de mettre en place ce type d’approche, sachant qu’aucune Maison n’a l’obligation de participer à quelque réflexion que nous lançons ni de nous solliciter sur quelque projet qu’ils lancent. Ce qui est une gageure est aussi une chance, car quand cela se passe bien, que nous sommes sollicités, c’est une vraie preuve tangible que le résultat est positif.

LVMH en chiffres

53,7 Md€ de CA en 2019.
75 Maisons dans 70 pays.
4 915 boutiques.

5 divisions :

  • Mode & Maroquinerie (Louis Vuitton, Christian Dior Couture, Céline, Kenzo, etc.)
  • Distribution sélective (dont Sephora et Le Bon Marché)
  • Parfums & Cosmétiques (Christian Dior Parfums, Givenchy, Guerlain, Loewe, etc.)
  • Vins & Spiritueux (Hennessy, Moët & Chandon, Mercier, Ruinart, Glenmorangie, etc.)
  • Montres & Joaillerie (Bulgari, TAG Heuer, Chaumet, Fred, etc.)