Supply Chain multi-impacts : gagner en agilité et faire face à l’incertitude économique et environnementale

Supply Chain multi-impacts : gagner en agilité et faire face à l’incertitude économique et environnementale

Au cœur d’un environnement VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – la Supply Chain se doit d’être de plus en plus performante et efficiente. Une ambiguïté certaine, tel qu’exprimé dans cet acronyme développé par l’armée américaine, puisque la Supply Chain doit à la fois combiner enjeux environnementaux, financiers et économiques. Et pour les concilier au mieux, elle devient multi-impacts. Focus sur une des nouvelles dimensions de nos organisations.

 

« Aujourd’hui, nous nous devons d’optimiser un pilotage qui va chercher une baisse des coûts, augmenter la satisfaction client et prendre en compte l’environnement. » Cette phrase, prononcée par Xavier Derycke, VP Supply Chain Transformation de Rexel Europe, résume bien la difficile équation auxquelles font face les Supply Chain managers d’aujourd’hui. Le groupe Michelin parle ainsi pour répondre à cette épineuse problématique, du « tout durable ». L’entreprise, qui a sorti le premier pneu « vert » en 1982, a basé sa stratégie sur un état d’esprit conciliant enjeux financiers et écologiques et a fait sienne une phrase de Bertrand Piccard : « le CO2 est le marqueur de nos inefficiences ». « Une fois que l’on a compris cela, on a tout compris et l’on peut embarquer nos équipes dans cette dynamique qui consiste à réduire les coûts et gagner en productivité pour le bien de la planète. En associant la RSE et les coûts, on produit des étincelles. Ensuite, les leviers sont assez simples à mettre en œuvre, il s’agit de bon sens », assure Pierre-Martin Huet, directeur groupe Supply Chain de Michelin. Le fabricant de pneumatiques français a donc notamment développé une approche multimodale et travaillé sur le remplissage de ses camions et de ses containers. Résultat ? En deux ans, il est parvenu à gagner une tonne de chargement par camion. En parallèle, Michelin réfléchit avec son écosystème – constructeurs de véhicules, transporteurs, pouvoirs publics – à des solutions propres et à la façon dont ensemble, ils peuvent parvenir à aligner leur vision pour décarboner les Supply Chain de demain. Une volonté qui s’illustre tout particulièrement dans le cadre du Sommet Movin’On (sommet mondial de la mobilité durable), créé et inspiré par Michelin.

 

 

Collaboration et maîtrise des coûts

En parallèle de cette vision collaborative, chaque organisation, individuellement, se doit également de maîtriser ses coûts : « La Supply Chain doit s’exprimer en coûts et être suffisamment riche de détails pour agir. Chez Rexel, nous avons par exemple beaucoup travaillé sur l’analyse des coûts de transport par stock, par client et réalisé un ABC (activity based costing) pour lire et comprendre ces coûts par rapport à la valeur livrée », explique Xavier Derycke. Idem sur les coûts des différents services de logistique. Comment ? En faisant dialoguer les directeurs Supply Chain et finance sur des aspects quantitatifs mais également qualitatifs, à l’instar du taux de service : « Lire un coût seul n’est pas intéressant, il faut le mettre en rapport avec un pourcentage d’évolution de ventes en ligne. Il faut animer ce compte d’exploitation, le faire communiquer entre les logisticiens, les financiers et la direction. C’est le partage des indicateurs qui permet de réussir ce challenge », assure Xavier Derycke.

Un constat partagé par Anne-Brigitte Spitzbarth qui confirme qu’il pouvait exister des besoins communs entre plusieurs segments de clients et à contrario sur un même segment, des besoins différents en fonction des clients. « Nous avons monté une offre logistique composée d’une palette de services à la carte pour mieux répondre aux enjeux clients. Il s’agissait, d’une certaine manière, de réconcilier l’aspect financier et la profitabilité, la satisfaction client ainsi que l’aspect environnemental », détaille-t-elle.

En premier lieu, l’entreprise s’efforce d’essayer d’éliminer des inefficacités de la chaîne logistique par du pricing et de la tarification. « Cela vous permet de proposer une offre de services basée sur la valeur ajoutée produite : des camions en mix produits, des livraisons à horaires décalés, des accès de chantier compliqués, l’utilisation de camions GNV pour certains transports… L’offre se doit d’être différenciante et impacte à divers niveaux : la satisfaction client, la topline et l’environnement. Néanmoins, tout cela génère un impact organisationnel. Il est donc nécessaire de former les opérateurs logistiques pour vendre ces services ; préparer ces processus de facturation et embarquer toute l’entreprise via un projet de conduite du changement », termine Anne-Brigitte Spitzbarth.

 

Exploiter les vertus de l’optimisation des stocks

Enfin, sujets des plus structurants, l’optimisation des stocks s’inscrit elle aussi parmi les objectifs majeurs de la Supply Chain multi-impacts. Chez le spécialiste de l’énergie nucléaire Orano, François Peignes, vice-président des opérations Supply Chain, explique avoir « attaqué » le sujet en 2014 au moment de la création de la filière Supply Chain dans le groupe. Son équipe travaille notamment sur le stock amont et réalise que ce dernier n’est absolument pas différencié en termes de criticité ou de taux de service. Un premier grand levier a été de distinguer la criticité des produits et le taux de service associé à cette dernière. L’entreprise fait ainsi évoluer ses paramètres de stock dans ce sens avec des outils, des processus, des organisations et de la formation adaptés. Elle s’appuie notamment sur l’expertise de l’entreprise Datapowa qui accompagne les industriels dans l’optimisation de leurs stocks : « Pour bien adresser ce sujet, il faut commencer par un diagnostic : mesurer les stocks, le taux de service, les impacts environnementaux. Il est donc nécessaire d’exploiter les données à disposition dans les systèmes et c’est ensuite, par des actions concrètes sur le terrain, que l’on va pouvoir obtenir des gains réels. Le tout, en prenant également en compte le volet formation et conduite du changement », explique Adrien Coativy, président de Datapowa. Au final, Orano réduit sa base de stocks de 700 à environ 150 millions en quelques années. Et d’un objectif au départ financier, il en découle finalement un impact environnemental par la réduction des achats. « Il faut arriver à faire perdurer cet impact, à l’inscrire dans nos processus. On ne peut que s’engager mutuellement à ce que tous nos plans de transformations comportent dès à présent un volet environnemental. Et cela est possible ! Nous avons dans nos gènes de Supply Chain managers la capacité à conjuguer différents critères dans une logique d’optimisation globale, c’est ce que nous savons faire depuis toujours », conclut-il.

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