Supply chain, RSE et digital : un triptyque pour satisfaire durablement le client et l’environnement

Supply chain, RSE et digital : un triptyque pour satisfaire durablement le client et l’environnement

Risque ou opportunité, la transformation digitale de la Supply Chain et de toute l’entreprise s’illustre comme une réalité ayant rapidement transformé les organisations et environnements de chacun. Désormais, il convient d’en déceler les potentiels à exploiter en fonction de son business et de ses objectifs.

Le digital, une perturbation source d’opportunités

Au printemps, l’Aslog lançait, au travers de son LAB dédié, une série de questions adressées à de grands groupes et ETI autour de la Supply Chain digitale. Thématique prégnante pour la majeure partie d’entre eux, elle est aujourd’hui considérée comme un levier à la fois opérationnel et stratégique, source d’efficacité, d’amélioration de l’expérience client et de nouveaux business model. Un constat admis par 63 % des entreprises qui considèrent l’importance de la Supply Chain dans leur transformation digitale. Et parmi les principaux impacts identifiés figurent notamment l’omnicanalité ainsi que le direct-to-customer.

En conséquence, 70 % des entreprises interrogées se disent fortement touchées par le digital. Mais si la pression du marché et l’intensité concurrentielle exacerbée les perturbent, elles y voient également un large versant d’opportunités… Dans 76 % des cas, le digital leur permet de positionner la direction supply chain en situation de co-conception ou de co-pilotage dans un contexte de transformation de l’entreprise. Cette dernière est d’ailleurs de plus en plus drivée par la Supply Chain puisque les acteurs du secteur, du fait de leur vision transversale, se trouvent être les mieux placés pour initier ces évolutions. Exécution, précision, temps réel sont parmi les facteurs qu’ils maitrisent pour assurer les dimensions techniques et les sous-jacents économiques du sujet.

Facteur d’émancipation, le digital s’illustre ainsi comme une opportunité majeure pour faire grandir la fonction Supply Chain au sein des organisations. Mais la diversité des acteurs et des technologies qui le représente nécessite un savoir-faire et une analyse fine de ses besoins et axes de création de valeur. Un travail que s’efforce d’initier le LAB digital de l’ASLOG, à la façon d’un explorateur de la Supply Chain digitale, en commençant par bâtir des échanges concrets et partager les expériences autour de plusieurs thématiques dont l’IoT et le RPA (Robotic Process Automation) (encore jugés non pertinents pour leurs activités par 50 % et 37 % des sondés) ainsi que l’intelligence artificielle et la Blockchain.

De l’importance des masters datas dans la supply chain

 Au cœur de l’ensemble de ces processus et technologies figure un élément phare de la transformation digitale des entreprises et de leur Supply Chain : la data. Qu’elles proviennent des produits, clients ou fournisseurs, ces « masters datas » sont essentielles. Elles permettent une Supply Chain digitale et collaborative basée sur le temps réel, le transactionnel et la statistique. Un changement de paradigme devenu valeur ajoutée de l’entreprise, au cœur du business. La preuve, en quatre cas d’usages :

 

Essilor : la data au service de l’ultra-personnalisation

Verre, monture, chiffonnette, étui… Lorsqu’un client se rend chez l’opticien, ses choix entraînent de multiples configurations commerciales impactant considérablement l’atelier de l’opticien dans lequel il se rend. « L’interprétation commerciale des commandes est devenue problématique. Chez Essilor, pour y répondre, nous avons changé de modèle et mis en place un système basé sur la donnée », explique Bernard Lesourd, product data manager d’Essilor. Essilor décompose alors l’intégralité des éléments permettant de customiser les produits et les référence individuellement. La commande qui arrive désormais à l’atelier représente finalement une somme de commandes se composant de différents éléments : verre, étui, certification de garantie, gravure… « Nous avons harmonisé des méthodes de travail de chacun de nos labs, un projet d’envergure qui a nécessité une collaboration accrue. Ces données standardisées et mondiales nous ont finalement permis un gain de temps, de performance sur les taux de non-conformité ainsi que l’interopérabilité entre les laboratoires et la personnalisation client », conclut Bernard Lesourd.

 

Heineken : transformer les données en bénéfices

Afin de prendre les bonnes décisions lors de ses discussions mensuelles autour des processus S&OP, le comité exécutif d’Heineken doit s’appuyer sur des datas à la qualité irréprochable. Parmi elles, l’entreprise identifie deux types de données distinctes : les KPI’s provenant du passé ainsi que celles permettant de se projeter sur les ventes et l’activité. En consolidant ces datas de haut niveau, Heineken entend ainsi réaliser des économies et atteindre les objectifs fixés.

 

Louis Vuitton : informer pour mieux vendre

Marie-Hélène Persyn, head of master data chez Louis Vuitton conte l’histoire de Veronica, jeune mère de famille et influenceuse mode comptant des milliers de followers sur ses réseaux. Et pour acheter son sac Louis Vuitton, Veronica ne va pas en magasin, elle prend son smartphone et vérifie les informations produit afin de voir si le sac qu’elle désire correspond à ce qu’elle attend. Si elle l’aime, elle l’achètera et entrainera derrière elle quelques milliers d’achats de ses followers. Mais si les informations produit ne correspondent finalement pas à son sac, elle le renverra, à l’instar des personnes qui la suivent. Une histoire réaliste qui témoigne de l’importance de la qualité des informations « produit » pour générer l’achat et éviter les retours.

 

Renault : croiser les données autour de référentiels transversaux

Il y a cinq ans, Renault lançait, avec l’un de ses partenaires, un projet de gestion capacitaire des fournisseurs. Ils réalisent alors qu’il n’existe pas de référentiel de sites de production malgré 15 ans d’alliances et de synergies achats. Or, sans ce référentiel, impossible de cumuler leurs besoins de pièces auprès de fournisseurs communs. « Ce manque a été la difficulté numéro un durant tout le projet. Mais une fois le référentiel réalisé, nous avons pu déceler une multitude de cas d’emploi dans et hors de la supply chain, parmi lesquels la prévention des risques mais également l’optimisation en km/m3 et en CO2 de tous nos flux logistiques, détaille Benoit Minvielle, Supply Chain data owner chez Renault. Cette réalisation de référentiels transversaux a nécessité de casser les silos de certaines fonctions, d’assembler des datas parfois très morcelées mais a finalement permis à nos data scientist et analyst de travailler plus rapidement et de dégager encore davantage de valeur par le croisement de data multi-sources », conclut-il.

L’exemple de Schneider Electric : mettre la durabilité au cœur de la Supply Chain digitale  

Driver fondamental de l’entreprise en matière d’efficacité, la Supply Chain de Schneider Electric concerne à travers le monde 90 000 personnes – soit plus de 50 % de l’effectif de l’entreprise -, avec 200 usines opérées en propre ainsi qu’une centaine de centres de distribution. Reconnue comme la 3e Supply Chain européenne et 12e mondiale par le Gartner en 2019, elle se base sur un programme baptisé « Tailored Sustainable Connected 4.0 ».   « Tailored » car la Supply Chain du spécialiste mondial en gestion de l’énergie et en automatisation part des besoins exprimés par le client pour produire un service personnalisé au travers de différents parcours et personas ; « Sustainable » car l’apparition du customer centric et de l’ultra-personnalisation ne coûte pas seulement en termes économiques mais aussi environnementaux et qu’il convient donc de faire preuve d’une vigilance toute particulière à cet égard.  Enfin, « Connected », car l’innovation digitale est au cœur de son processus. Concrètement, cela se traduit par une feuille de route commune à tous les sites de l’entreprise où la Supply Chain se veut lean, agile, axée sur les projets, totalement flexible mais aussi collaborative : « Il faut dépasser les limites de l’entreprise pour engager des collaborations sur des chaînes de valeurs étendues, en aval ou en amont. Nous sommes convaincus que l’un des enjeux de la Supply Chain de demain, aidé par le digital, sera la capacité à collaborer entre entreprises », précise François Martin-Festa – VP marketing offer data, distributor & order experience digital customer experience de l’entreprise.

En matière de durabilité, Schneider Electric s’engage non seulement à des mesures de sureté et de sécurité sur l’ensemble de ses sites mais aussi à des actions relatives au carbone – 80 % d’électricité issue de sources renouvelables sur ses 300 sites pour 2020 et 100 % d’économie d’énergie à horizon 2025/2030 – ou bien encore l’économie circulaire avec 95 % de récupération des déchets sur ses sites.

Enfin, côté digital, l’exemple de son usine normande, pilote de smart factory, témoigne des avancées en termes de transformation de l’entreprise. Sur ce site de 360 personnes, Schneider Electric a notamment développé autour de l’IoT des appareils de mesure et d’instrumentation connectés ainsi que des outils de gestion et d’analyse puissants. Une supply chain digitalisée et innovante dont les enjeux sont multiples et ambitieux :

  • Servir plus efficacement les clients par l’agilité et une production plus flexible ;
  • Augmenter l’efficacité globale et la réactivité ;
  • Réduire les délais d’exécution de la commande ;
  • Soutenir la transformation de certains emplois et s’aligner sur les exigences de sécurité ;
  • Et enfin, tout naturellement tirer parti de toutes ces initiatives pour augmenter la croissance d’ici 2020.

Le digital, perturbation ou opportunité ?