Transformation des Supply Chain : retail, omnicanal et commerce unifié

Transformation des Supply Chain : retail, omnicanal et commerce unifié

Il y a peu, la distribution était encore segmentée : d’un côté des retailers multicanaux et de l’autre des pure players du e-commerce. Depuis, ces derniers ont élargi leur gamme de produits et se sont associés à des marketplaces, tandis que les premiers, adeptes du multicanal, ont finalement cassé les silos pour passer à l’ère de l’omnicanal. De ces révolutions est née une plus grande complexité logistique, poussée par l’avènement du « customer centric » et ses désidératas en matière de livraisons et de délais.

Comprendre et opérer sa transformation omnicanal

Repenser son organisation pour répondre aux besoins croissants des consommateurs en matière d’omnicanalité ne concerne pas seulement la direction supply chain. Elle implique l’entreprise dans sa globalité et nécessite un savoir-faire certain en matière de conduite du changement. Ainsi, procéder à une transformation omnicanal efficiente et agile induit un certain nombre de prérequis : Quels types d’expériences souhaitons-nous faire vivre à nos clients ? Quelles offres de service allons-nous lui proposer ? Quelles relations développer avec lui ? Des questions essentielles à se poser en préambule.

Impliquer chacune de ses directions

Une fois ces objectifs clairement identifiés et définis, il convient entre autres de réaliser une cartographie précise des canaux de distribution de son entreprise, de revisiter son back office et de distinguer les enjeux en matière de pilotage financier. Vérifier la capacité de son architecture IT à couvrir l’ensemble de ces canaux de distribution, à la fois en termes de gestion mais aussi de data science, est également primordiale.

La supply chain, « last but not least »

Dernière étape et non des moindres, entreprendre une transformation supply chain et logistique. Une évolution physique et organisationnelle des flux tout aussi stratégique que complexe pouvant aller jusqu’à une redistribution géographique de ses sites dédiés. Un entrepôt centralisé, un site par canal de distribution… les choix sont propres à chacun, en fonction des besoins et objectifs de l’entreprise.

L’entrepôt au cœur de la révolution omnicanal

Cet entrepôt justement, anobli par l’omnicanalité, s’érige désormais au même rang que le magasin, voire parfois même au-dessus. Axe essentiel à tous les réseaux de distribution, il est une des sujets phares de l’entreprise : « On transfère dans l’entrepôt des opérations autrefois réalisées en magasin. Un changement de paradigme que les financiers ont bien compris puisque leur valorisation a augmenté de 5 % en 5 ans et que les taux d’occupation dépassent les 95 % sur la plupart des marchés. Les supply chain managers et les logisticiens sont désormais sous le regard des grands financiers de ce monde, attentifs à un actif devenu prime », assure Laurent Sabatucci, directeur général d’EOL.

Un espace en mutation

À l’intérieur des murs de l’entrepôt, le changement est tout aussi visible. Poussés par un besoin de surface croissant, les logisticiens cherchent à optimiser leur espace et se dotent d’outils innovants d’automatisation, de mécanisation et de robotisation afin d’améliorer leur productivité. Des investissements conséquents, névralgiques et stratégiques pour une distribution de plus en plus urbaine, alimentant chaque jour la frénésie des investisseurs envers la logistique urbaine et les bâtiments qui y ont trait, dont « le prix a été multiplié par deux en deux ans », précise Laurent Sabatucci.

Des processus au service de la satisfaction client

À ces préoccupations immobilières s’ajoutent également le développement des processus retours de plus en plus présents dans les entrepôts. Selon, la Fevad, 130 millions de colis ont été renvoyés en France en 2018. Un enjeu particulièrement complexe pour lequel l’approche doit être globale et appuyée par de nouvelles technologies telles que le Big Data et le Machine Learning : « À l’heure du data science et du digital, il faut travailler sur les sources qui génèrent ces retours, améliorer les bases de données et s’attaquer à l’origine du problème. Un directeur supply chain m’expliquait il y a peu qu’une robe faisait sept fois l’aller-retour avant de trouver son client final. Ainsi, sur le textile, la capacité à créer un vestiaire digital personnalisé pourrait être une source d’amélioration très forte. Le magasin met à la disposition de son client une application lui permettant de créer son avatar er d’essayer virtuellement ses produits. Une solution comme celle-ci permettrait de réduire fortement les retours en prenant le problème à la source, de façon globale », détaille Jean-Michel Guarneri, co-fondateur de Parts-Advisor.

Construire les piliers du commerce unifié

Les supply chain managers sont désormais devenus des acteurs privilégiés du commerce. De l’omnicanalité au concept de commerce unifié, ce sont eux désormais qui produisent et construisent la valeur pour le client : cette capacité à préparer, livrer plus vite, à l’endroit désiré… « Plus l’entreprise est capable d’obtenir des informations sur ce qui concerne le client final, plus elle est en mesure de lui proposer une solution véritablement adaptée à ses besoins. Des données rafraîchies et analysées à chaque instant permettent d’adapter en temps réel les offres et les stratégies de l’entreprise », analyse Isabelle Badoc, Product Marketing Manager chez Generix Group.

 

Ainsi, comme sur la gestion des retours, les supply chain managers s’appuient sur des systèmes d’information capables de générer davantage de données et de construire les piliers d’une supply chain efficiente au service du commerce unifié.

  • L’OMS (Order Management System) permet notamment de construire la promesse au client et de l’ajuster par rapport à la capacité réelle d’exécution de l’entreprise via une vision transverse, du stock jusqu’au transport : lieu de disponibilité du produit, possibilité de le commander, d’aller le chercher en magasin, délai de livraison, planification des tournées…
  • La notion de « end-to-end supply chain visibility »  au travers de laquelle se connectent les transporteurs pour une visibilité de l’ensemble des opérations pour le chargeur et le client, et permet également de collecter de multiples informations afin d’optimiser les tournées de livraison en fonction de la congestion d’une ville, du comportement d’un client, du process d’un transporteur
  • L’évolution des modes de préparation, du stockage et de l’organisation des entrepôts obligent désormais le WMS (Warehouse Management System) à se connecter plus rapidement à des outils d’automatisation et de robotisation. Parallèlement, l’utilisation du digital learning permettra d’accélérer la capacité des opérateurs à utiliser plus facilement ces outils et à être performants plus rapidement sur site.
  • L’analyse prédictive offre un moyen d’optimiser les supply chain en se basant sur une meilleure capacité à prédire les volumes.
  • Le LMS (Labour Management System) a pour vocation d’automatiser l’ordonnancement et de réallouer dynamiquement les ressources à la fois humaines et matérielles pour une optimisation du pilotage.

L’épineuse question du développement durable

Des systèmes d’information plus efficients, des données croissantes, des entrepôts automatisés, repensés… Autant d’avancées majeures au service de l’inaltérable besoin du consommateur d’être livré au plus vite. Une exigence de plus en plus prégnante mais dont les processus sont parfois en contradiction avec le développement d’une supply chain durable.

Car toutes les livraisons ne se valent pas. La valeur morale et humaine de la livraison d’un médicament en deux heures n’a rien de comparable à celle d’un vêtement.

Le consommateur et ceux qui le servent sont alors face à leur propre paradoxe : après avoir suscité une demande et stimulé un commerce complexe, requérant une vaste intelligence pour le résoudre, l’heure est maintenant à l’action pour en limiter les effets dévastateurs sur la planète. Objectif ? Désynchroniser la livraison du besoin et encourager les entreprises et le consommateur à davantage de responsabilité.

Besoin de rapidité et omnicanal par Yann de Feraudy

Le cas du Groupe Rocher

Multicanal, omnicanal, commerce unifié… Tout au long de son histoire, le Groupe Rocher, ne cesse de se transformer. Acteur historique, via la Marque Yves Rocher, de la vente par correspondance né en 1959, l’entreprise se lance dans le retail, au début des années 70, à l’occasion d’une grève postale qui le pousse à développer son réseau de magasins. A la fin des années 80, la société se lance dans la vente directe suite à l’acquisition de la marque Stanhome. Début des années 2000… deux directions se font face : la première, sur la VPC, qui décline ; la seconde, axée retail, voit son aînée comme une concurrente. Un troisième canal, au début des années 2000, Internet, apparaît alors et bouleverse ces deux entités. S’il est d’abord rattaché à la VPC, très vite, sa perméabilité avec le retail sera mise en lumière. Aujourd’hui, près de 20 ans plus tard, le Groupe Rocher est parvenu à maintenir un équilibre entre ses multiples canaux, gérant ainsi plusieurs réseaux : BtoC avec la Vente à Distance (VAD), BtoB avec son réseau de plus de 6000 points de ventes dans le monde, BtoBtoC avec la Vente Directe.  « Sur la VPC, nous étions capables de garder le même front picking optimisé durant trois semaines. Aujourd’hui, avec l’avènement du e-commerce, il dure 72h, pas plus ! Nous avons donc appris à nous organiser – en transformant nos process – pour répondre à ces changements permanents et à les prévoir. Idem sur le magasin, où l’ère du Ret@il, comme nous l’avons baptisé en interne, tend vers une mixité complète entre des flux Internet et retail », explique Yann de Feraudy, directeur général adjoint Opérations & IT du Groupe Rocher. Une stratégie payante puisque le groupe familial, fort de ses 10 marques, a enregistré un chiffre d’affaires de 2,5 milliards d’euros de ventes en 2017.